De ce introvertiții au cu 30% mai multe șanse de succes în leadership, potrivit unui studiu Stanford de 10 ani

Cel mai bun lider cu care am lucrat vreodată abia dacă ridica vocea peste o șoaptă.

Fără discursuri dramatice, fără e-mailuri de tipul „hai să zdrobim trimestrul ăsta” la 11 noaptea, fără bătut cu pumnul în piept la ședințe. Asculta. Observa. Iar apoi, când toți ceilalți terminau de vorbit, punea o singură întrebare liniștită, tăioasă ca lama, care schimba direcția întregului proiect. Oamenii se aplecau puțin mai aproape când deschidea gura, fiindcă știau că va merita.

Dacă ești introvert, probabil ai petrecut ani întregi simțind că lumea leadershipului pur și simplu nu a fost construită pentru tine. Vocile cele mai puternice primesc promovările, „networkerii” naturali domină încăperea, iar cuvântul „carismă” pare să însemne mereu „vorbește mult și merge repede”. Și totuși, un studiu Stanford desfășurat pe termen lung, urmărind în tăcere mii de lideri timp de zece ani, sugerează că povestea pe care am fost învățați să o credem este grav greșită. Conform datelor, introverții au cu aproximativ 30% mai multe șanse să reușească și să rămână eficienți în roluri de conducere pe termen lung. Iar odată ce înțelegi de ce, e foarte greu să nu mai vezi asta peste tot.

Surpriza Stanford: când cei tăcuți continuă să câștige

Cercetarea Stanford nu a început cu intenția de a-i încorona pe introverți drept campioni secreți ai leadershipului. A urmărit un grup mare de manageri și directori timp de un deceniu, în firme de tehnologie, spitale, servicii financiare și câteva companii de logistică deloc „glamour”. Cercetătorii au analizat promovările, performanța echipelor, retenția personalului, burnoutul și felul în care colegii își evaluau liderii. În timp, a apărut un tipar care contrazicea majoritatea folclorului corporatist: liderii mai liniștiți, mai rezervați, nu doar că supraviețuiau; ci performau mai bine, discret.

Cifra de 30% a venit dintr-un lucru foarte simplu: rezistența în timp. Liderii introverți aveau șanse mai mari să fie încă în poziții de conducere după zece ani și șanse mai mari să fie evaluați drept „foarte eficienți” atât de echipele lor, cât și de propriii lor șefi. Echipele lor raportau, de regulă, stres mai scăzut, încredere mai mare și mai multă siguranță psihologică. Vedetele extroverte ardeau adesea intens și repede, intrând în forță cu energie mare și decizii îndrăznețe, dar la fel de des plecau mai departe, se epuizau sau intrau în conflict până la ruptură.

Există ceva ciudat de satisfăcător în asta. Un studiu întins pe un deceniu, plin de cifre, care spune în șoaptă ceea ce mulți dintre noi am simțit instinctiv: poate că leadershipul nu e, de fapt, un concurs de talente. Poate e mai degrabă ca o plimbare lungă prin ploaie, în care omul care continuă, ascultă în continuare și ajustează pas cu pas este cel care chiar ajunge undeva.

De ce liderii liniștiți rezistă mai mult

Cu toții am trăit momentul în care un nou manager intră în rol ca și cum ar da probă pentru un podcast. Anunțuri mari, sloganuri noi, discursuri de tipul „astăzi răsare o nouă cultură”. Câteva luni pare captivant. Apoi se duce luciul, oamenii obosesc, detaliile se pierd, iar aceleași probleme vechi se întorc purtând ecusoane noi. Datele Stanford sugerează că liderii introverți sunt mai puțin predispuși să cadă în ciclul acesta.

Un motiv este energia. Extroverții își trag adesea „bateria” din interacțiune constantă, ședințe și prezență în mijlocul acțiunii, lucru care arată impresionant la suprafață. Introverții au nevoie, de obicei, de timp singuri ca să se reîncarce, așa că își construiesc natural zone mai liniștite în zi. Timpul acela de reflecție înseamnă că sunt mai puțin predispuși să arunce decizii reactive doar ca să pară hotărâți în fața unei săli. Pe parcursul a zece ani, diferența asta se compune ca dobânda într-un cont de economii.

Un alt motiv este „temperatura” emoțională. Echipele conduse de introverți au raportat mai puține episoade de „biciuire emoțională”: fără izbucniri bruște la ședințe, fără laude într-o săptămână și rușinare publică în următoarea. În schimb, au descris lideri „constanți” și „predictibili” în felul în care răspund la stres. Nu sună glamour într-un TED Talk, dar la 16:45 într-o marți udă de noiembrie, e aur curat.

Efectul de încredere cu ardere lentă

Liderii introverți tind să mai facă ceva ce nu arată impresionant pe un dashboard de KPI: construiesc încrederea încet, apoi o păzesc cu îndârjire. Preferă adesea conversațiile unu-la-unu în locul sesiunilor mari de grup, așa că aud mai mult adevăr de la oameni care n-ar ridica niciodată mâna într-o încăpere aglomerată. De-a lungul anilor, asta creează o rețea de loialitate care nu se vede în cifrele trimestriale, dar se vede clar când lovește o criză.

Imaginează-ți că intri în biroul șefului, cu palmele puțin transpirate, și spui: „Cred că suntem pe cale să ratăm termenul.” Cu un lider liniștit, ai mai multe șanse să primești o respirație adâncă, un moment de tăcere, apoi un calm „Bine. Spune-mi tot.” Reacția aceea nu e doar un „trăsătură de personalitate”; e un stil deliberat. Și îi împiedică pe oameni să ascundă problemele până e prea târziu.

Ascultarea ca superputere, nu ca „soft skill”

Să fim sinceri: în majoritatea ședințelor nimeni nu ascultă cu adevărat. Oamenii așteaptă rândul să vorbească, mai ales cei care deja se văd drept „lideri naturali”. Studiul Stanford a evidențiat ascultarea drept unul dintre cei mai mari factori de diferențiere pe parcursul celor zece ani, iar introverții au avut scoruri mai mari aici, aproape peste tot. Nu pentru că au făcut cursuri de ascultare, ci pentru că așa se mișcă natural prin lume.

Ascultarea nu înseamnă doar să taci în timp ce altcineva vorbește. Înseamnă să observi ce nu spune, scăderea ușoară din voce, ezitarea înainte de un număr, felul în care își răsucește degetele pe un pix când susține că „totul e în regulă”. Liderii introverți tind să fie mai acordați la aceste subtilități; ei trăiesc în banda aceea mai liniștită. Când e implicată o echipă întreagă, abilitatea se transformă în informații mai bune și mai puține unghiuri moarte.

Există și un avantaj practic. Echipele conduse de ascultători mai buni erau mai predispuse să observe semnele timpurii de avertizare: un produs pe cale să eșueze, un client care se îndepărtează în tăcere, o persoană talentată care se gândește să plece. Studiul le-a urmărit analizând post-mortem-uri de proiect și interviuri de exit. Din nou și din nou, liderii calmi și atenți erau cei ale căror echipe vedeau necazul cât încă mai era timp să facă ceva.

Când a fi auzit bate a fi „hype-uit”

Întreabă pe cineva ce își amintește despre șeful preferat și rareori va spune: „Era atât de carismatic(ă) la întâlnirile generale.” Spun lucruri de genul: „M-a ascultat când nu m-a ascultat nimeni,” sau „M-a făcut să simt că ideile mele contează.” Momentul acela mic - stând față în față peste un birou, cu bâzâitul moale al aerului condiționat, cafeaua răcindu-se în timp ce vorbești - acolo se cimentează, în tăcere, încrederea.

Aceasta e partea pe care multe cărți de leadership o sar, fiindcă nu o poți pune într-o diagramă lucioasă. Să fii prezent cu un alt om, să lași tăcerea să se întindă până când el se simte suficient de în siguranță încât să-ți spună ce se întâmplă cu adevărat, nu e spectaculos. Totuși, conform datelor Stanford, este unul dintre comportamentele care prezic succesul pe termen lung mai bine decât încrederea pe scena mare. Ascultarea, nu doar vorbitul, e locul unde trăiește influența reală.

Delegarea, ego-ul și mitul eroului solitar

Ideea veche, „eroică”, despre leadership este practic: o persoană genială, mulți urmăritori recunoscători. Studiul Stanford a distrus discret această fantezie. Cei mai de succes lideri pe parcursul a zece ani au fost cei pe care echipele îi descriau drept „colaboratori”, nu „eroi”. Iar introverții apăreau mai des în grupul acesta.

Fiindcă introverții nu tânjesc întotdeauna după reflectoare, tind să le împartă mai ușor. Cer opinii, oferă ownership și se simt mai confortabil să spună: „Tu ești mai bun(ă) la asta decât mine - preia tu.” Nu înseamnă că n-au ego; doar îl exprimă diferit. Simt satisfacție văzându-l pe altcineva strălucind, mai ales dacă ei au contribuit la crearea condițiilor pentru asta.

Stilul acesta a apărut clar în datele Stanford când proiectele o luau pe arătură. Liderii extroverți, cu ego ridicat, erau mai predispuși să se încăpățâneze și să încerce să „salveze” singuri lucrurile. Liderii introverți erau mai predispuși să-i implice pe alții, să reevalueze planul și să împartă responsabilitatea. Rezultatul nu era întotdeauna spectaculos, dar era adesea mai bun.

Încrederea liniștită de a spune „Nu știu”

Există un comportament mic, surprinzător, care a apărut repetat în interviurile cu membrii echipei: expresia „Nu știu”. Liderii care o foloseau mai des, apoi o continuau cu „hai să aflăm”, erau asociați cu decizii mai bune și culturi de învățare mai puternice. Introverții erau suprareprezentați aici. Păreau ceva mai puțin amenințați de faptul că nu au toate răspunsurile pe loc.

Umilința aceasta pare riscantă într-o lume care recompensează certitudinea instant și opiniile „fierbinți”. Dar în organizațiile reale, unde majoritatea problemelor sunt încurcate și de durată, este începutul gândirii mai inteligente. Studiul Stanford a legat această deschidere de scoruri mai mari la inovare, mai ales în echipe tech și de R&D. Când șeful poate admite incertitudinea, ceilalți se relaxează puțin și încep să fie sinceri și ei.

Burnout: de ce liderii liniștiți supraviețuiesc pe termen lung

Una dintre cele mai frapante constatări din cercetarea Stanford a fost burnoutul. Liderii extroverți, mai ales cei în roluri cu vizibilitate mare, au raportat niveluri mai ridicate de epuizare emoțională până în anul cinci. Unii s-au retras complet din leadership. Liderii introverți nu erau imuni la stres, dar aveau șanse semnificativ mai mari să se simtă încă „capabili să susțină” rolul la pragul de zece ani.

O parte se întoarce la recuperare. Un introvert care petrece toată ziua în ședințe se va retrage adesea pentru o plimbare, o oră cu ușa închisă sau un drum cu trenul spre casă cu căștile pe urechi și fără nimic pornit - doar huruitul ușor al vagonului și luminile încețoșate de afară. Își construiesc instinctiv micro-pauze de la stimulare. Pe parcursul unui deceniu de cerințe constante, ritmul acesta contează.

Mai este și ceva legat de limite. Echipele i-au descris pe liderii introverți drept „respectuoși cu timpul” și „mai puțin predispuși să trimită mesaje la miezul nopții doar ca să arate că sunt online”. Poate părea un detaliu mic, dar transmite un semnal uriaș despre ce e normal. Studiul a asociat asta cu fluctuație mai mică de personal și mai puține zile de concediu medical în acele echipe, ceea ce, la rândul său, se întorcea în cifre mai bune de performanță.

Dacă ești introvert, nu ești „stricat(ă)” - ești făcut(ă) pentru asta

Mulți introverți poartă în minte un scenariu invizibil: „Nu sunt material de lider.” Poate un profesor ți-a spus cândva să „vorbești mai mult”, sau un manager ți-a spus că trebuie să fii „mai vizibil(ă)” ca să avansezi. Frazele acestea se prind ca scaieții. Când stai într-o cameră plină de vorbăreți rapizi și întrerupători încrezători, e ușor să crezi că ei sunt liderii adevărați, iar tu ești doar cel/cea atent(ă), la marginea mesei.

Constatările Stanford nu înseamnă că orice introvert e lider înnăscut, sau că extroverții nu pot fi străluciți pe termen lung. Oamenii sunt mai complicați decât atât. Totuși, face ceva discret radical: transformă introversia dintr-o presupusă slăbiciune într-un avantaj serios. Lucrurile pe care le faci natural - asculți, te pregătești, gândești în profunzime, observi schimbări de dispoziție - sunt exact lucrurile care țin echipele stabile și de succes ani la rând, nu doar trimestre.

Dacă te epuizează partea de „spectacol” a muncii moderne, nu ești singur(ă). Și nu greșești. Cercetarea sugerează că nu trebuie să te reinventezi ca un showrunner plin de energie. Trebuie să te sprijini pe ceea ce faci deja bine și să protejezi timpul și spațiul care îți permit să faci asta.

Condu în felul tău, nu în felul lor

Cum arată asta, de fapt, în viața de zi cu zi? Poate înseamnă să ceri agenda înainte de ședințe ca să poți gândi. Poate înseamnă mai multe unu-la-unu și mai puține „ice-breakere” forțate la ședințele generale. Poate înseamnă să-i lași pe extroverți să ia scena, în timp ce tu modelezi strategia, antrenezi oamenii-cheie din culise și iei decizii care durează.

Una dintre cele mai izbitoare fraze din raportul Stanford era îngropată într-o anexă, aproape ca o paranteză: „Liderii introverți nu reușesc în ciuda introversiei lor, ci datorită ei.” Asta e revoluția tăcută ascunsă în aceste cifre. Nu trebuie să te „repari” ca să te potrivești unei idei gălăgioase și lucioase despre leadership. Trebuie să recunoști că felul în care te miști prin lume - mai lent, mai profund, mai observator - are propria lui putere.

Lumea încă iubește personalitățile mari. Reflectoarele, sloganurile, vocile tunătoare nu vor dispărea. Totuși, în timp ce toată lumea se uită la spectacol, un alt tip de leadership prinde rădăcini în colțurile mai liniștite ale birourilor, apelurilor Zoom și e-mailurilor târzii în noapte. Datele spun că aceia sunt oamenii cu cele mai mari șanse să conducă încă, și să fie încă de încredere, peste zece ani. Întrebarea nu este dacă introverții pot conduce. Întrebarea este dacă vor realiza, în sfârșit, cât de bine li se potrivește jocul lung.